不確実性のマネジメント

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不確実性のマネジメント

2004-12-09

●不確実性のマネジメント―危機を事前に防ぐマインドとシステムを構築する
カール・E. ワイク (著)
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4478374031/maruruchan-22

★━━━こう思ったら読め！━━━━━━━━━━━━━━━━★
┃　『危機を事前に防ぐには？』　　　　　　　　　　　　　　
┃　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
┃　　　事前の方がコストもかからないはず　　　　　　　　　
★━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━★

☆気になったキーワード
　『HRO－高信頼性組織』
　『不測』
　『マインド－高める』
　『復旧能力』

★━━━━本の著者に聞きたいこと━━━━━━━━━━━━━★
┃　『マインドを強化・高めるには？』　　　　　　　　　　　
┃　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
┃　　　マインドが低いと危機はおこりやすいからです　　　　
★━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━★

☆本から得た気づき
　▼『失敗から学ぶ』
　　なにか失敗が起こったときに、「失敗にこだわれる」かどうか
　　がポイント。
　　「ま、いいか！」とやりすごしてしまうと、２回目の失敗が
　　起こる可能性は全然変わってなくて、同じことをやってしまう可能性
　　は高いんです。
　　失敗は起こってみないとわからないことだし、めったに起こることでは
　　ないので、一回起こった失敗というのは、ケーススタディの材料として
　　すごく貴重なこと。数少ない学習機会を生かせるかどうかは、
　　その組織・個人の能力に直結することです。
　　
　　実験をしていて、もっとも困るのが再現性のないミス・間違え。
　　再現性があれば、それを何度か確認することで状況・原因の特定は
　　できるんですけど、そうでないと現象の確認もできないので困ったものです。

　　- – – – – – – – – – – – – – – – – –
　▼『オペレーションは王様』
　　「事件は会議室で起こってるんじゃない！」といういい台詞を引き合いに
　　だすまでもなく、現場を知らない上層部がだす指示ほど、困ったものは
　　ありません。
　　現場を踏まえたうえで、総合的な判断から現場で考えていることと逆の
　　指示をだすならともかくとして。

　　あくまで実際に起こっていること、そしてその対応というオペレーションを
　　重視して、それをサポートするべきなのが、指揮官の役目。
　　現場を無視した指揮が不測の事態を招いたことはこれまで数多くの例があるのに
　　なぜ歴史に学ぼうとしないのでしょうかね。

　　- – – – – – – – – – – – – – – – – –
　▼『不測の事態を抑制する』
　　一旦不測の事態が起こってしまったら、その影響をいかに少なくするか
　　に腐心しなければいけません。
　　前もっての予測能力・計画だけではだめで、「復旧能力を高める」ことが
　　必要になるわけです。拡大を防ぐことができれば、致命傷に達する
　　前に収束させることも可能になるからです。

　　理系の言葉で「ネガティブ・フィードバック」という言葉があります。
　　これはシステムが不安定な方向に触れた場合に、それとは逆(＝ネガティブ)な
　　方向に、つまりシステムを安定な方向に均衡をとるべく動くシステムです。
　　つまりこの場合、不測の事態という不安定な方向に起こった出来事を
　　安定化するべく、動かなくてはいけない！という点で同じですから
　　

★━━━この本を読んで自分が決意したこと━━━━━━━━━★
┃　『不測の事態を警戒し、　　　　　　　　　　　　　　　　
┃　　　　　ネガティブフィードバックを高める』　　　　　　
┃　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
┃　　　不測の事態への対応力をつける　　　　　　　　　　　
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